A partire da quest’anno le Regioni Lombardia e Toscana – e, di fatto, anche il Veneto – hanno profondamente cambiato gli assetti territoriali delle proprie aziende sanitarie attraverso processi di accorpamento. Senza soffermarsi troppo su termini come ottimizzazione, razionalizzazione, efficientamento, bisogna dire che dalla soppressione di aziende sanitarie ci si aspettano brutalmente “risparmi”. E sicuramente i risparmi ci sono e appare indiscutibile, in tali termini, che il maggiore vantaggio dal punto di vista economico discenda dalla soppressione delle direzioni aziendali.
Va peraltro detto che i costi cessanti non sono certo quelli annunciati dalle Regioni in quanto la condizione obbligata per ottenere il risparmio netto dalla soppressione dei tre direttori (o quattro, nel caso del direttore dei servizi sociali) è che i titolari degli incarichi “spariscano” fisicamente, nel senso che vadano in pensione o tornino a lavorare nel privato (caso piuttosto raro); ma se godono di una aspettativa in altra azienda è di tutta evidenza che, con il rientro nella line, il costo non cessa ma si sposta su di un altro conto economico.
Se la soppressione delle direzioni non comporta effettivamente i risparmi teorici annunciati, va tuttavia riconosciuto che esistono una serie di costi indotti che vengono a cessare. Ci si riferisce alle segreterie, agli staff, all’autista dedicato, ai vari addetti stampa e relazioni esterne ecc. Un’altra voce degna di annotazione è quella che discende dalla soppressione di organi e organismi vari. Non sono pochi: il Collegio sindacale, l’Organismo indipendente di valutazione (Oiv), il Collegio di direzione, il Consiglio dei sanitari, il Comitato unico di garanzia (Cug) e tutti gli organismi operativi che necessariamente vanno unificati (comitato etico, comitato tecnico-scientifico, comitato per il prontuario farmaceutico ecc.).
Da un processo di riazzonamento nascono però anche contingenze negative, soprattutto nel breve e medio periodo. Va detto preliminarmente che se l’ottica seguita da Regioni e aziende è solo quella del “risparmio” – e purtroppo bisogna amaramente ammettere che molte volte è così – può incombere il rischio di distrazione dagli obiettivi strategici per concentrarsi solo su quelli finanziari. Infinite volte in passato è stato ripetuto come un mantra il principio che la mission dell’azienda sanitaria non è il bilancio in pareggio ma l’erogazione dei Lea o, se vogliamo essere più enfatici, il “produrre salute”. Ebbene, temo che questa affermazione oramai non la faccia più nessun assessore o direttore aziendale perché la situazione generale del Ssn è vicina a qualcosa che somiglia all’ultima spiaggia.
Passando ad aspetti concreti relativi ai costi emergenti, si può rilevare innanzitutto che gli accorpamenti generano immancabili costi organizzativi e sociali. I lavoratori, a tutti i livelli, sono disorientati, spesso non sanno a chi fare riferimento, le linee gerarchiche si dissolvono e i risultati in termini di efficacia dei percorsi assistenziali ma anche dell’azione amministrativa sono inevitabilmente a rischio.
Sempre nei confronti del personale dipendente un eccesso di cambiamenti nel breve periodo non può che causare difficoltà operative e forse disaffezione per il proprio lavoro.
Ci sono Regioni che impongono revisioni dell’Atto aziendale ogni sei mesi e questi continui cambiamenti e costanti incertezze non possono non pregiudicare la funzionalità quotidiana delle strutture. E non si pensi che gli aspetti segnalati riguardino solo i dirigenti strutturati perché le incertezze sul direttore di una unità operativa creano a cascata incertezze per tutto il personale assegnato e il clima interno di quella struttura non può certamente essere quello ideale.
Quando si ottimizzano unità operative presenti in aziende soppresse spesso si riscontrano modelli organizzatori, quote di retribuzione accessoria, prassi aziendali molto difformi. Anche gli orari di lavoro e i modelli di turnazione possono essere diversi.
Per non parlare della consistenza dei fondi contrattuali che nel processo di unificazione possono riservare molte sorprese.
Un obiettivo che la nuova azienda deve perseguire da subito è quello della omogeneizzazione del trattamento normo-economico di tutti i dipendenti e se tale obiettivo viene sottovalutato o portato troppo alle lunghe aumentano i rischi di fronde interne e, ovviamente, di contenzioso, fino all’implosione del sistema.
La logica e il rispetto del principio del buon andamento imporrebbero che il percorso di omologazione sia dei trattamenti economici che dei modelli organizzativi venga fatto sullo standard più virtuoso delle pregresse aziende; anche per non cadere in palese contraddizione con le finalità dichiarate dalle scelte regionali.
L’esperienza degli accorpamenti fatti nel passato insegna però che non sempre si riesce a perseguire questa finalità e dalla riorganizzazione escono sempre gruppi o tipologie di lavoratori che alla fine del percorso tendono addirittura a guadagnare qualcosa, perché è più facile dare di più a qualcuno che togliere a qualcun altro. Nulla è più difficile da rivedere dei livelli salariali consolidati, anche se si tratta di trattamento accessorio di per sé aleatorio e variabile, così come per le rendite di posizione derivanti da prassi di anni. Se però così avviene, si persegue la pace sociale e si previene il contenzioso, ma si rischia di finire alla Corte dei conti.
Si segnala un ultimo aspetto da qualificare come costo organizzativo o sociale. In generale quando quattro o cinque realtà che per anni e anni sono state distinte e autonome vanno a unificarsi, può crearsi una difficoltà di integrazione dovuta non solo a metodi di lavoro diversi, ma a volte anche di cultura diversa; e ciò vale sia per i percorsi assistenziali che per i processi tecnico-amministrativi.
C’è anche il rischio probabilissimo che l’integrazione venga vissuta dalle ex aziende non più sede della direzione aziendale come vera e propria incorporazione, quasi una colonizzazione, con la convinzione – spesso oggettivamente corretta – che i propri percorsi, processi e standard lavorativi fossero migliori di quelli che ora vengono imposti con modalità poco condivise.
Ciò vale anche per le persone fisiche, non soltanto per le procedure. Prendiamo il caso dei quattro o cinque direttori di struttura complessa della line tecnico-amministrativa delle ex aziende che devono “concorrere” per la direzione delle nuove strutture unificate.
Va da sé che il merito – inteso come attitudini, esperienze professionali, capacità, titoli ecc. – dovrebbe essere l’unico parametro di scelta, ma è fin troppo evidente che non è sempre così perché ci sono dirigenti bravi ed esperti che per carattere o scelta di vita non sanno “vendersi” come altri colleghi, non hanno insomma l’abitudine di bussare alle porte giuste e crearsi una visibilità professionale che, alla fine, produce quel “merito” che consente al Direttore generale di scegliere. In tal caso il rischio per il sistema è quello di perdere un bravo dirigente a scapito di un collega più “introdotto”.
Questo rischio viene corso maggiormente dai dirigenti delle aziende periferiche anche per la banale circostanza che per molti di loro la direzione della struttura unificata comporterebbe un pendolarismo quotidiano anche di centinaia di chilometri, condizione alla quale non tutti, per varie motivazioni personali, sono disposti a sottostare.
Si diceva che tutti gli aspetti rappresentati si riferiscono al breve e medio periodo. Si deve ritenere che nel lungo periodo le difficoltà di integrazione e quelle organizzative vengano superate, ma la controprova ancora non si è realizzata e, inoltre, va fatta una seria valutazione costi/benefici nell’ipotesi in cui il periodo di “adattamento” diventi eccessivamente lungo.
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